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    产品经理管理实战训练(学员版).ppt

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    产品经理管理实战训练(学员版).ppt

    All Rights Reserved产品经理管理实战训练张永杰2打造全方位的产品经理 这是一个产品、服务挂帅的年代,产品管理作为一种组织结构,已经广布各行各业。在这样的组织结构中,产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司,他的职能是跨部门的,甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能,包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等,只有这样才能在竞争激烈的今天,成功的为产品打造出一片天。3课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理6.产品经理的职责与素质模型1.产品管理最佳模式及案例分析7.产品经理的培养2.新产品的市场管理5.产品经理如何管理整个产品团队4产品管理的业界最佳做法商品化商品化技术开发客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程工具方法路标路标规划规划PMTPDTLMT平台开发( V )竞争信息战略分解技术发展市场管理体系市场管理体系产品开发管理体系产品开发管理体系TDT 技术开发体系技术开发体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略(平台、产品、 技术)产品战略(平台、产品、 技术)市场需求产品线业务计划产品线业务计划产品战略管理产品战略管理PAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系资源 资源 资源研发 市场 支持PM项目任务书项目任务书公司 KPI产品线 KPI产品(项目) KPI分解计划与调度采购物料 制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系供应链管理体系公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系CRM P DME RPOA知识门户基于业务基于业务 ITIT 体系体系启动计划 经验数据库 控制项目总结项目管理体系项目管理体系( R )技术职位体系和任职资格技术职位体系和任职资格资源线 KPI分解分解( M )项目任务书5业界产品经理存在的不足 1-2 事无巨细,事必躬亲,亲力亲为,沉溺于事务性工作,不能抓住重点 缺乏开拓性,成功欲望不足,多半扮演了一个保姆、管家的角色;危机意识与警觉性不够 管理太软,对下属不敢严加管理,不能做“魔鬼” 对周边部门的推动不够,缺乏号召力,个性上欠缺领袖魅力6业界产品经理存在的不足 2-2 太专技术,忽视了全局,缺乏战略眼光 比如说有的经理重技术,轻管理,有的市场意识薄弱 还有的只对技术负责,而不是对产品、对公司负责 对产品缺乏全面的了解,重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传 对产品的版本管理、路标规划,关注不够7产品经理和项目经理的区别生命周期发布验证开发策划立项产品开发项目周期(项目经理)产品生命周期(产品经理)产品策划过程 相同之处对事负责、贯穿始终、  不同之处定位不同、管辖范围不同、 8产品经理如何定位产品经理后勤法务生产 销售高层管理媒体宣传研发客户服务财务客户 Marketing采购9产品经理如何贯穿全流程产品经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动 PUSH需求拉动 PULLRD SalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念 /解决方案产品开发用户 用户10产品经理在组织结构中如何运作公司总裁人力资源部总监 财务部总监项目总监软件部经理研发总监 市场总监 制造总监 技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工公司总裁人力资源部总监 财务部总监项目总监软件部经理研发总监 市场总监 制造总监 技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工11关键内容回顾 研发管理价值链 案例分析 业界产品经理的常见不足之处 产品经理的角色定位12课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理1.产品管理最佳模式及案例分析7.产品经理的培养2.新产品的市场管理5.产品经理如何管理整个产品团队6.产品经理的职责与素质模型13本单元学习目标 分享业界公司在市场管理方面存在的问题 掌握市场管理流程的几个阶段 掌握产品经理如何参与市场管理流程 掌握产品经理如何制定产品的路标规划14市场管理方面存在的典型问题 市场管理参与的角色过于单一,或者没有明确定义。有时客户都不清楚自己的需求 市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动 市场需求仅侧重功能,忽视了性能、可靠性等 市场需求变化太多,导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工 被动响应市场需求,抑制了产品平台的创建15市场管理流程 VS 产品开发流程战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划,评估绩效产 品 线 业 务 计 划产 品 线 项 目 组 合产 品 线 路 标YN任务书 进入产品开发流程管道16如何正确地理解市场 环境分析( PEST法) 市场分析 (市场、客户、销售渠道、营销模式、网络) 竞争分析(波特的竞争力模型) 对公司自身的分析( SWOT分析、优先级排序)PEST–在这个商业环境中,影响客户的购买行为的因素有哪些–有哪个因素过去曾经(对客户的购买行为)有过影响–未来有哪些环境因素可能会(对客户的购买行为)带来影响–产生这些影响的可能性有多大–对销售可能会造成多大的影响17市场细分的三大原因 市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上,企业才能最大限度地发挥资源优势,降低经营风险,使经营目标建立在比较可靠的基础上。18如何进行市场细分为什么(追求的利益)谁为什么(追求的利益)什么谁什么谁什么谁什么谁购买2.购买什么3.谁 购 买什么4.他 们 为什么购买5.明 确 关键的客户群组6.验证细分 的 可 行性7.审 视 细 分的框架1.识别市场 更明确的定义 测 试 细 分 的 价 值 / 可 行 性19八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品 /服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观 /生活方式需求 /动机 /购买因素态度 细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌服务质量功能 /设计一级城市二级城市农村 年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程收入获取成本服务成本宏观的价值取向和态度20细分市场要注意的问题 市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体,寻找到企业的蓝海 不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业,消费者 /用户,竞争对手,利润 /成本方面的信息和数据 目标细分市场要具有内在的吸引力,企业要具有服务于细分市场的竞争优势,二者缺一不可21演示细分市场简介模板细 分 市 场 的 名 称 当 前 的 收 入 机 会 未来 3 年 的 增 长 率 当 前 的 市 场 份 额 关 键 的 购 买 者描 述 如 何 在 本 细 分 市 场 里 赚 钱 ( 公 司 以 及 关 键 竞 争 对 手 的 增 值 / 业 务 模 式 )按 照 每 项 客 户 A P P E A L S 类 别 , 描 述 客 户 的 关 键 购 买 标 准价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度描 述 本 细 分 市 场 里 , 客 户 面 临 的 主 要 业 务 问 题描 述 最 重 要 的 5 个 业 务 驱 动 因 素 ( . . . 本 细 分 市 场 里 客 户最 关 心 的 事 项 )描 述 本 细 分 市 场 内 现 有 的 产 品 包 和 竞 争 对 手 提 供 的 产 品 包描 述 主 要 的 竞 争 对 手 以 及 市 场 份 额22组合分析 SPAN工具介绍获取技能增长 / 投资细分市场 行动避免 / 退出战略地位分析低 高避免 / 退出增长 / 投资收获 / 重新细分销售增长率市 场 占 有 率获取技能低高23FAN量化细分市场的行动结果财务分析( FAN)低 高累计收入( )低高0k必须达到的最低投资回报率财务分析( FAN) 将各细分市场预期的 回报率 与 累计收入 进行比较- 内部投资回报率(%) 细分市场的内部投资回报率是按照在某一细分市场未来 如 5年)的税前收入或现金流折现到当前后,净现值为零时的折现率。- 某一细分市场的 累计收入 反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而流出的营运资金。在所有其它条件等同的情况下,累计收入越多,获得的现金流也就越大。 根据财务结果,形成 地位说明 - 细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资回报率的 财务回报 。- 基于各产品包收入的各细分市场 预期收入,即 PTI税前收入。24SPAN和 FAN组合使用战略地位分析( SPAN)低 高避免 /退出增长 /投资收获 /重新细分竞争地位获得技能低高财务分析( FAN)低 高累计收入( )低高0k 必须达到的最低投资回报率SPAN 回答该细分市场的吸引力有多大我的产品定位得怎么样FAN 回答我是否在所服务的细分市场赚钱回报是否超过了我的资本成本SPAN和 FAN相互补充,提供了一个明确细分市场吸引力并量化财务回报的框架25产品组合分析的业务定位231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品 相似技术 新技术 不同多样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险采用压强原则,集中公司所有优势资源,围绕核心竞争力,拉开与竞争对手的差距,以客户为中心,在利润区扩张。26安索夫矩阵提供了支撑目标的框架先探索市场渗透战略的所有潜力新产品现有产品产品市场渗透 产品开发市场开发 多样化安索夫矩阵快速低风险低成本较缓慢的风险较大营销行动上的投资缓慢的昂贵的研发投入高风险战略联盟接管(合并)高风险27资源配置 721原则产品1产品2产品3产品4产品5产品6产品n老客户老产品细分市场 1细分市场 2细分市场 3细分市场 4细分市场 5其他细分市场 6细分市场 n新客户70101010鼓励老产品卖给新客户支持开发新产品28产品路标规划的流程审 核 路 标 规 划制 定 路 标 规 划现 状 分 析 策 略 分 析产品线总监财务部产品线/产品开发团队产品管理团队市场部市 场 机 会 分 析财 务 分 析产 品 现 状竞 争 情 况 分 析组 合 分 析客 户 需求 分 析制 定 业务 目 标市 场 策 略研 发 策 略路 标 规 划资 源平 衡批 准 路标 规 划资 源 需 求29产品路标规划的制定 产品路标规划制定的责任中心 产品线管理部门(跨产品开发全流程团队) 产品路标规划制定的周期 根据公司的情况一年 2- 4次,不断刷新 路标规划的时间范围 产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的 2- 3倍30产品路标规划路 标 规 划市 场 、 技 术 、 竞 争 对 手 等 分 析资 源 需 求 计 划竞争者 市场份额 优点 / 缺点 核心竞争力 策略目标 客户认可的价值主张我们公司( )竞争对手 1( )竞争对手 2 竞争对手 3 竞 争 策 略R 1 . 0R 1 . 1R 2 . 01996 1997 1998 1999 2000 20010100200300400价格,成本成本价格客户需求要素核心技术1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 展望重要性竞争地位低 中 高- 0 技术来源 开发C 当前F 将来容易使用低成本系统设计标准附件预研话音质量语音编码器语音识别键盘显示购买2 行 1 2 列 4 行 图形显示 1 / 4 V G A天线放大器印制板1 0 - k e y r u b b e r 单片机 无CF C FA S I C产品计划技 术 研 究 计 划需求 可获得性平台计划所有的产品计划构成了公司的产品规划( R)平台计划在产品计划中包括但一般要求单独做( V)所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划31市场输入路标规划公司战略市场需求10 分预见性和持续性资源规划与公司战略的符合程度对提升公司的核心竞争力的影响是否符合市场变化趋势细分市场划分是否合理是否考虑国际化投入回报能否满足公司的要求对公司现有资源的利用程度各阶段的投入的合理性5 分25 分10 分5 分5 分6 分6 分6 分2 分1 分3 分3 分4 分是否考虑了重大技术突破对规划的影响路标是否包含了在可预见的未来所需规划的内容产品是否具备可持续性能力2 分目标市场选择是否合理客户需求分析是否准确版本规划版本划分在时间上的合理性版本特性安排的合理性20 分5 分5 分对其它产品的继承程度产品成果可共享程度与其它产品的关系与同其它产品的组合关系5 分2 分2 分1 分4 分3 分产品结构及技术保障现有技术能力对路标规划的支持是否有难以逾越的技术障碍10 分3 分3 分产品结构是否清晰合理4 分竞争策略竞争分析竞争对手选择15 分4 分4 分4 分竞争对手分析竞争产品分析3 分版本卖点版本客户价值5 分5 分路标规划评审要素分值表 示例 32需求收集确定外部来源 客户 行业分析报告 竞争对手动态 各种展会 专业媒体 技术论坛确定内部来源 开发团队 技术规划团队 预研 市场团队 销售团队整理有价值需求需求分析 需求分配 需求执行 需求验证需求过滤 解释 过滤 检视需求分析 分类 排序 证实需求分配产品的市场管理产品路标规划具体的版本规划PCR的分析决策需求纳入 业务计划 /产品路标规划 项目任务书 PCR开发需求 新方案 新产品 加入正在开发的产品需求的跟踪和变更控制验证需求市场需求管理的流程33需求的执行与验证市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求分解分配标准约束 硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准概要设计详细设计34需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模式资料来源 PDMA HandBook35C u s t o m e r s a n d H u a w e i i n a c t i o n . . .B e t a P r o g r a mB e n c h m a r kC o n f e r e n c eC u s t o m e r B r i e f i n gC u s t o m e r A d v i s o r y C o u n c i lC u s t o m e r S a t i s f a c t i o n P r o g r a mC u s t o m e r S u p p o r t A d v o c a t eD e c i s i o n S u p p o r t C e n t e rD e v e l o p m e n t A d v o c a t eO n - s i t e S u p p o r tS o l u t i o n s T e a mS u p p o r t L i n e收集市场需求的 12种方法直接方法间接方法与开发相关的 与支持相关的 其他方法客户建议团队公司决策中心客户简报研发高层交流解决方案团队标杆管理产品试用售后服务高层交流现场支持服务热线 800各种会议客户满意度调查收集需求的 12种方法36用户访谈的要点广泛、开放式的问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描述最近一次购买时所见、所想如果自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客户试图解决哪些问题37“抽象之梯”法深入探索、了解、洞察客户需求抽象具体解决方法需求评判证据通常某一次其他人的体验个人经历无法行动可采取行动38案例评判 VS 证据评判证据“我的电脑包在坏天气里没用”“当我的电脑包装满时,包上的扣 纽 在雨天无法系好,包里的东西常会弄湿”39案例解决方法 VS 需求解决方法需求“满足我需求的电脑包一定是树脂材料做的”“我每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差,包在机场的行李搬运中,经常被挤压,磨损,划伤,到了客户现场,电脑包可能放在有水迹的工地上,也许会放在渣土地上 ”尽可能了解到具体细节,关键要素防御各种恶劣天气防水防摩擦40客户陈述 需求描述原则 客户陈述 需求描述(正确) 需求描述(错误)“ 什么 ” 而非“ 怎样 ”“有时灰尘会进入系统,给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。系统通过 防护网 提供相应的灰尘防护功能。特点 “工作中,我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。螺丝刀 很不好 ,经常被掉在地上。肯定而非否定 “根据公司规定,无论刮风下雨,我都需要坚持在户外工作。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中 不会不能 使用。产品属性 “我希望能用我的打火机给电池充电”可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电自动打火机器使用者 可以给螺丝刀电池充电避免 “ 必须 ”和 “ 应该 ”“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时,我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少的显示。螺丝刀 应该 提供电池能量多少的显示。41整理需求亲和图法一次水平需求 二次水平需求 三次水平需求系统能够进行高品质地光盘刻录刻写速度快 译码速度快光盘转速快刻写精度高 故障自我诊断刻写激光强度可调整数据传输快 抗干扰性强传输速率快传输方式多刻写过程稳定 缓存内存容量大烧盘概率小案例 刻录机亲和图42客户需求分析 是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面(即 APPEALS)来了解客户对产品的需求,并依此与业界主要对手进行对比分析,确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。PerancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance PriceAssurances不就是与客户吃饭吗客户需求的评估方法43设置权重(优先级确定) 基于与客户的经验,依靠团队以决定权重 基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估 需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡 调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性44市场需求分配机制市场需求 哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求 现有产品开发团队接纳现有的需求, PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程,输出产品路标规划市场需求的分配关系到市场管理流程新产品开发流程( NPD)涉及到部门或者角色产品开发团队实现现有产品制定 NPD流程产品线需求管理团队 PL-RMT制定 PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队 C-RMT管理跨产品线需求45关键内容回顾 业界公司在市场管理方面存在的问题 市场管理流程的几个阶段 如何制定产品的路标规划 市场需求管理的流程和操作46课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理1.产品管理最佳模式及案例分析7.产品经理的培养2.新产品的市场管理5.产品经理如何管理整个产品团队6.产品经理的职责与素质模型47本单元学习目标 掌握产品开发管理的几个重要的组成要素 掌握产品经理如何参与产品开发流程 掌握产品经理如何参与决策 掌握产品经理如何监控项目 推荐读物 培思的力量  1、 DCP; 2、 PDT; 3、结构化流程; 4、开发工具与技术; 5、技术管理; 6、产品战略; 7、管道管理48外围组核心组CHAIRMEN 决策层公司层面,决定产品 /项目投资策略投资评审团队外围组核心组LEADER产品管理团队管理层管理产品交付外围组核心组产品经理 /项目经理产品开发团队执行层执行产品开发管理业界最佳产品管理团队的层次49Project Team or Core Development TeamExtended Team involving the FunctionsFunctional ManagerSales MarketingR DMfgQuality TestVendorsMaterialsProcurementPMProduct PlanningFinance贯穿全流程的产品开发团队50产品开发结构化流程的特点51产品经理在每个阶段的工作重点 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 市场发布阶段 产品生命周期管理阶段52产品开发的决策评审机制入口1第一阶段第二阶段入口 2 入口 3入口1第一阶段第二阶段入口 2 入口 3第三阶段第四阶段入口 4 入口 5第五阶段项目在入口 1、 2或者 3进入新产品开发流程技术开发通向应用之路的入口第二阶段具体调查试验工作竞争性技术确定战略商业可行性的定义前期市场评估前期生产评估业务立项书和下一步任务第一阶段技术评估构思工作可行性试验定义下一步研究项目新产品开发53研发项目的计划管理Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划 Activity Definition活动定义 Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划 Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划 风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划 质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源 项目管理知识体系指南 2004年版54四级计划体系一周二周 三周 四周核心小组长市场 硬件 软件 测试 制造 服务主控板项目组背板项目组电源板项目组 界面项目组数据库项目组 协议项目组一级计划(产品级)二级计划(职能领域级)三级计划(项目模块级)周计划(员工个人级)55产品经理如何监控整个项目项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差是否重估计提交偏差报告项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计56项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理 QAQA经理质量部经理项目状态报告 质量周报升级问题57敏感性分析 各种不确定性给评价指标带来的影响估计 对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因素敏感性分析,以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响 综合敏感性分析选择几个最可能的变化值进行组合,分析财务指标 敏感性分析表评价指标 变动因素(销售量、价格、成本)- 20 - 10 BASE + 10 + 20毛利率净利率累计税后利润盈亏平衡点58关键内容回顾 新产品开发团队的构成 产品开发的结构化流程 产品开发的决策评审机制 产品开发过程中的项目管理59课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理1.产品管理最佳模式及案例分析7.产品经理的培养2.新产品的市场管理5.产品经理如何管理整个产品团队6.产品经理的职责与素质模型60本单元学习目标 新产品上市管理的重要性 新产品上市的主要流程 各环节如何配合整个新产品的上市过程 产品的早期试用和上市效果评估61新产品上市管理的目的 确保产品上市第一天就开始在市场上取得成功 所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好 协调所有相关部门作好产品上市和发货的准备 包括销售、营销、制造、订单履行、服务等 为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划 根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动62 产品上市( Launch) 是指通过制定产品发布策略与计划,按计划有序完成产品发布需要的各项准备活动和交付件,通过检查表的方式保证发布前的工作都完成,并选择最佳途径和形式,向公司内部和外界正式公布产品包及 GA日期,是产品成功上市的一系列活动和交付件的总称; 正式发布是其一个典型的市场活动,重要的是整个上市的过程准备与活动;Launch的概念63 产品上市过程涉及的支撑业务包括 产品命名、各种资料、外部测试、定价、报价系统、定单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建立、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、网站发布( Website)、样板点、现场会、媒体发布、展览 /巡展等,这些都是发布活动或发布准备就绪检查的项目根据 IBM的统计,通过产品上市流程和单纯通过展览,其效果(用户了解产品方面)是 8713Launch的概念64产品命名 资料管理外部测试定价系统订单履行地点 Place销售支持报价系统销售渠道建立 客户沟通与技术交流服务与供货准备技术宣传网站发布现场会媒体发布广告与展览产品营销策略是高层次的, Launch是产品营销策略的具体实施与落地Beta测试早期客户的支持计划早期客户的支持支撑体系产品 Product 促销 Promotion技术支撑价格 Price技术支持培训备件库建立准入Launch涉及的活动65为什么要有 Launch的流程66 确保产品一上市就取得成功 样板客户的正面评价 所有部门在发布前都准备好 更加积极地解决存在的问题 加快市场对新产品的接受,促进销售 提高产品上市的质量 所有的信息都准备好,并协调一致产品上市流程的价值 1-267 全球一致的发布,同时兼顾区域市场的特殊性 全球销售人员传递一致的信息 满足客户需求、提升客户满意度 明确降成本和促进销售的目标 充分利用区域市场的成功案例 取得成功经验,并复制到全球的销售体系产品上市流程的价值 2-268产品总体发布策略分地区的发布策略分客户群发布策略产品命名发布资料准备各类培训准备认证测试 /准入产品市场定价服务及供货准备检查销售渠道建立新闻发布会技术交流会研讨会 /现场会展览网站宣传软性文章 /刊物各类广告等发布策略 发布准备 正式发布Launch要做的主要工作69 发布策略对以下关键问题给出回答 产品如何进行发布展览会媒体 谁是我们产品发布的目标对象“她”是否已芳心暗许,谁对“她”的决定有影响 初期就进行宣传还是成熟后一下推出是否有必要采用策略性的发布(如夸大、虚假宣传)等等 关键成功要素是什么如何打动“她”的心,如何将“靶心”解决方案和产品宣传、推广出去1、制定发布策略 1-370 WHEN CDCP后、 PDCP前 WHO市场代表负责制定 主要输入 营销策略与目标描述竞争策略、卖点及客户价值等 市场环境叙述竞争环境 目标市场与细分市场介绍目标市场及其特征 市场计划总结性概述市场计划的关键要素1、制定发布策略 2-371 主要内容 市场分析市场机会、产品定位、产品卖点、竞争对手对应产品及其发布、宣传策略分析等 发布策略产品形象定位、宣传节奏、正式发布方式等 产品上市策略 Beta、 ESP的策划 发布对象明确产品发布所面向的对象国家、地区、区域、客户群、政府机构、媒体、咨询机构、公司内部等,对每个对象的关注点、组织结构、采购模式、决策链、优劣势等方面进行分析,从而采取不同的发布策略 关键成功要素确定保证发布成功的关键要素,这些要素将是后续执行过程中的重点监控点1、制定发布策略 3-372 发布要做的事情很多,怎么管 通过计划,将众多的发布准备活动和正式发布活动有机地“串”起来 各相关部门(总部、地区部)、责任人有条不紊地协同作战 一旦出现问题,同步调整其它相关工作2、进行发布准备 1-573 WHEN PDCP后、 TR4A前 WHO市场代表依据发布策略负责制定 主要内容 市场分析(市场预测、机会、困难) 发布活动计划(发布期间及以后一段时间内的所有活动,这些活动体现公司将怎样、何时与公众和新闻机构就新产品的特性、价值进行交流 ) 发布交付件计划(外部客户、公司内部的交付)2、进行发布准备 2-574 制定要点 制定一个好的发布计划需要理解营销组合,围绕营销的 4P,以及发布如何聚焦于使其成功 市场代表的主要使命是确定正确细分市场和营销组合 不同的目标市场的发布计划可不同2、进行发布准备 3-575 WHEN TR6后、 ADCP前 WHO市场代表、开发代表、测试工程师、信息开发工程师、技术支援代表、订单履行专员、制造代表、采购代表2、进行发布准备 4-576 检查内容 产品包发布准备就绪检查表 测试发布准备就绪检查表 文档发布准备就绪检查表 订单履行发布准备就绪检查表 量产发布准备就绪检查表 采购发布准备就绪检查表 营销发布准备就绪检查表 客户服务与支持发布准备就绪检查表2、进行发布准备 5-577 WHEN ADCP后、 GA前 WHO市场代表负责拟制 发布信 提供给公司内部员工、客户和一切有关系的合作者一个非常清晰的、描述即将发布产品的正式文档 若仅是对内的发布,可以发布公告形式发布,也可以发布信形式发布3、正式发布拟制发布信 /发布公告78 发布信为公司进行新产品宣传、发布提供了正规和统一的方法、形式 发布信主要内容 发布概述(对客户的益处、主要产品功能和特性) 产品定位与竞争性 产品概述 文档、服务、测试与应用、定价信息3、正式发布拟制发布信 /发布公告79 WHEN GA后 WHO市场代表负责编写 主要内容 发布计划执行总结 市场、技术支援、文档、培训工作总结 整体评价(发布的策划、执行、达成目标情况 ) 经验教训总结及改进建议编写发布总结80新产品上市的“ 151” 一个资料库 各种产品市场宣传资料,包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析报告、市场指导书等 五种宣传手段 现场会 /汇报会 公司展厅 样板点 /试验局 展览会 广告(含网页 / 国内外杂志宣传) 一支队伍 能完成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战队伍81产品销售一纸禅 一纸禅 用一张纸将产品的特点,性能,典型解决方案及应用案例清晰明了的描绘出来,让客户一眼就留下深刻印象 产品卖点 说服客户为什么购买我们的产品的决策依据,如价格,性能,功能,应用实例,兼容性,成本,可拓展性,服务,品牌,界面,可操作性,可维护。 卖点是针对竞争对手说的,每一产品针对每一竞争对手的卖点可以是有差别的。82主要因素 测量说明媒体的报道 向媒体、公众发布产品文章的数量,在公共刊物中所处的位置(根据刊物的周期来统计)客户调查 通过咨询机构调查客户对产品的了解程度、购买欲望、使用的满意程度网站点击率 产品正式发布两周后的网站点击情况订货量 产品发布后分销商、合作伙伴的订货量销售额 产品正式发布后的两个月内的销售量供货能力 正式发布后月供货量的市场满足情况,存货越少越好产品上市效果评估83关键内容回顾 产品上市管理的目的 新产品上市管理的流程 新产品上市流程中各阶段的主要活动 产品上市后的效果评估84课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理1.产品管理最佳模式及案例分析7.产品经理的培养2.新产品的市场管理5.产品经理如何管理整个产品团队6.产品经理的职责与素质模型85本单元学习目标 掌握产品经理的角色转换 学习并掌握产品经理常用管理方法 掌握产品经理如何管理产品团队中的特殊人物 掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标86产品经理常用的一些管理方法 时间管理 八二原则 木桶原理 鱼骨图 AHP 、 5W2H、 SMART 87产品经理如何有效激励开发人员 描绘产品愿景,赋予团队神圣使命 能做到这一点,产品经理就有了一半的成功 善于树立竞争对手,激发成员求胜的欲望 产品的成功是人的成功,产品的胜利是人的胜利 规划成员的发展方向,激发成员的进取心 团结一批想作事、有创造力的员工88产品经理和产品团队的绩效管理 产品经理的绩效指标 按照平衡计分卡的方式进行指标的分解 确定考核的指标和过程管理的指标 产品团队成员的绩效管理 按照 PBC( WET)的方式进行考核 结果与过程并重 每个季度实现 PDCA的循环89绩效管理的 PDCA循环制定绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价 绩效诊断与 辅导新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承诺( PBC)例会,周报月报非正式沟通例会和沟通纪要,报告及项目文档自评,民主评议和双向沟通找出差距与不足,制定改进计划90制定 KPI时考虑的因素 I--创新--新产品的销售额等 T--速度--项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等 Q--质量--产品不良率、数据准确率、平均无故障运行时间 MTBF等 C--成本--物料成本降低率等 S--服务--客户满意度、发货投诉率等91某公司研发高层的 KPI指标 某公司研发高层的 KPI指标分析 新产品销售额的比重老产品毛利额的提高研发人均利润的增加和人均成本的降低内部能力提升BOM准确率平均千行代码缺陷数PM的培养SE的培养因研发造成的不可回收的售后维护费用92KPI指标的标准定义( 1-2)1. 目标--定义使用该衡量指标的目的,即想要通过该衡量指标达到改进的事情2. 定义-根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域 要衡量什么 要衡量谁 如何衡量该衡量指标的公司是什么 信息的来源于哪里3. 期望--概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标93KPI指标的标准定义( 2-2)4

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