某连锁药店公司发展战略.ppt

PWC 第二次研讨会议 2002 年 2 月 成都 XYZ公司 药房连锁公司发展战略 PricewaterhouseCoopers Confidential 2Dikang Drugstore Co. Ltd. 内容提要 项目工作回顾 I. 第一阶段项目回顾 II. XYZ公司连锁战略选择 III.战略选择评估与整合行动计划 IV. XYZ公司未来连锁发展与经营关键要点概述 © 2001 PricewaterhouseCoopers. PricewaterhouseCoopers refers to the individual member firms of the world-wide PricewaterhouseCoopers organisation. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers Confidential 3Dikang Drugstore Co. Ltd. 项目工作回顾 1.市场竞争分析和 自身能力评价 § 总体市场规模、结构和发展趋势 § 主要竞争对手分析 § 连锁药店行业政策分析 § WTO高层次影响 § 自身能力快速诊断 2.战略选择分析与业务实施计划 § 关键成功因素分析 § 方案假设 § 方案评价 § 财务模型 § 制定详细的业务计划           PWC * Confidential 4 I. 第一阶段项目回顾 PricewaterhouseCoopers Confidential 5Dikang Drugstore Co. Ltd. 连锁药店行业的关键成功因素 适合连锁零售行业要求 的人力资源 零售业务管理 连锁后台管理 外部关系 业务拓展 § 拓展速度 § 合理的网点规模和商圈 § 产权的合理结构 § 匹配商圈的经营模式 § 统一的门店管理 § 集中的商品管理 § 吸引客户的服务 § 规模化的统一采购 § 高效低成本统一的物流系统 § 高效资金流动 § 整合的信息平台 § 战略联盟 § 政府关系 PricewaterhouseCoopers Confidential 6Dikang Drugstore Co. Ltd. 0 2 4 6 企业整体实力 连锁拓展能力 连锁经营能力政府关系与区域影响力 人力资源与企业文化 XYZ公司 连锁某大型 制药集团 根据以上五个方面的分析与评估 , 得到如下启示 XYZ公司 公司 整体实力并不突出， 尚不具备全国扩张的实力 XYZ公司公司应选择适合自身的业 务拓展模式，从而实现快速发展 借助信息技术， “苦练内功 ”，尽 快提高连锁经营能力，培育核心 竞争能力成为当务之急 XYZ公司公司拥有局部地区的良好 政府关系和区域影响力 充分发挥灵活的企业文化优势， 增强企业凝聚力 建立健全人力资源培育体系，尽 快打破阻碍发展的人力资源瓶颈 启示 PricewaterhouseCoopers Confidential 7Dikang Drugstore Co. Ltd. XYZ公司 药业尽快建立起以西南地区为基础的局部竞争优势，以 便快速发展 外部市场 全国各大片区条块分割显著，经济较 发达地区，一、二级城市竞争激烈 较为严重的地方保护主义 加入 WTO后，领先的外资企业立即整 合西南地区市场可能性不大 自身能力 XYZ公司 药业整体实力尚不具备全面 铺开的实力 川渝两地良好地政府关系基础 先期拓展经验积累 熟悉西南地区消费特点和文化特征 XYZ公司连锁应首先以西南地区为发展基础，伺机进行跨区经营 PWC * Confidential 8 II. XYZ公司连锁战略选择 整 体发展战略 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 9Dikang Drugstore Co. Ltd. 通过上次研讨会，我们提出以下战略问题供 XYZ公司高层思考 连锁药房业务在未来集团业务组合和定位 连锁药房总体发展思路和理念（如高速扩张，稳步推进） 连锁药房发展目标（规模、收入、利润） 区域战略定位（如西南地区，其他地区） 扩张模式选择（如自建、并购、加盟等） 药店模式定位（社区店、专业型药店、 混业经营的服务型药店、仓储型会员店或其 他形式） 业务推进的整体安排 整体战略 PricewaterhouseCoopers Confidential 10Dikang Drugstore Co. Ltd. 根据我们的访谈，收集到以上问题的主要反馈意见 连锁药房业务将作为集团的又一核心业务，未来考虑分拆上市， XYZ公司集团形 成制造与流通两大支柱业务领域 拓展模式核心竞争能力的建立的同时，实现区域性快速扩张与管理整合并进 连锁药房发展目标（规模、收入、利润） 立足川渝，伺机跨省经营 并购为主的扩张模式，自建作为补充形式，未来考虑加盟管理 根据商圈位置不同，药店模式为社区店、专业型药店、 混业经营的服务型药店、 仓储型会员店的不同组合 整体战略 PricewaterhouseCoopers Confidential 11Dikang Drugstore Co. Ltd. XYZ公司需要明确一系列战略前提，以便战略选择的制定 发展规模 区域选择 总体进度 拓展模式 XYZ公司 连锁 战略选择 时间 地点 数量 方式 整体战略 PricewaterhouseCoopers Confidential 12Dikang Drugstore Co. Ltd. XYZ公司连锁发展总体进度安排分为两个阶段进行 2002.2 2003.1 2004.1 2005.1 WTO准入 连锁发展与整合 跨区发展与国际合作 外部市场压力 2003年 WTO准入带来 强大地市场压力；但西部市场仍有一 段 “缓冲期 ”，可以赢得宝贵的发展时 间 内部发展 XYZ公司连锁从目前 10 家药店的规模发展到区域的垄断者， 拓展与整合客观上需要相当的时间来 “消化 ” 时间要求 西南地区 行业领先者 全国发展 我们认为 XYZ公司连锁应在两年内完成区域内业务拓展与整合任 务；从 2004年开始寻求跨区发展与国际合作 整体战略 PricewaterhouseCoopers Confidential 13Dikang Drugstore Co. Ltd. “西南地区 ”是指传统意义上的四川、重庆、云南和贵州四省区 ，立足川渝是 XYZ公司连锁发展之本 四川 重庆 云南 贵州 GDP 2000 亿 4016 1955 993 1598 根据药品消费与 GDP的正相关关系（ 1.2-1.3％），选择发展地区应首先考 虑其当地经济发展水平 XYZ公司连锁现有优势 Ø 四川现有 10家连锁药店 Ø 参股重庆和平药房连锁 20％股份 跨省经营条件政府关系、品牌优势 、资金优势、人力资源、经营管理核 心技术等；云南和贵州市场拓展时机 仍不成熟 区域选择 我们认为 XYZ公司连锁进入云南和贵州省市场的首先要前提是在 四川和重庆取得较为稳固的市场地位 整体战略 PricewaterhouseCoopers Confidential 14Dikang Drugstore Co. Ltd. 西南各地区药品市场预测 前提 根据国务院发展研究中心的分析，中国经济（ GDP） 在 2001－ 2010年以 7-8％速度递增 ，考虑到西部现有经济水平及西部大开发历史机遇，取值 8％ 由于药品价格变动对市场影响非常复杂，包括正面和负面影响，如市场容量减少，但 消费需求增加，因此，此处不作更为深入分析 根据 Chinametric统计，药品消费量取当地 GDP的 1.3％ 考虑西部地区医药分离改革进程相对缓慢，保守估计药品市场渠道分布－（医院零 售＝ 7 3） 整体战略 亿元 PricewaterhouseCoopers Confidential 15Dikang Drugstore Co. Ltd. 与发达国家相比，中国药品零售业市场集中度很低 美国前 100家连锁药店市场集中度－ 2000年 前六名连锁 药店占据 79.5 市场 中国前 100家连锁药店集中度－ 2000年（药店规模） CVS2000年 市场占有率 17.7％ 整体战略 PricewaterhouseCoopers Confidential 16Dikang Drugstore Co. Ltd. 根据各省区不同情况，设定相应市场占有率目标 云南贵州四川 重庆 目前重庆市场 桐君阁、和平药房、时珍阁 形成三足鼎立，约占市场 70％ 假定市场格局维持不变，考虑到未来两年 对其余药店的整合，到 2003年底，重庆连 锁整体市场为三者瓜分，达到寡头垄断 XYZ公司以收购重庆和平为手段，我们认为 市 场占有率为 33％ 目前四川市场分散， 尚无领导性品牌， 主 要为原医药体制下各地区医药公司为药店经 营主体， XYZ公司 有机会参与其收购兼并 外省经营者竞争来自太极集团，同仁堂等 XYZ公司在省内拓展应围绕以成都平原经济区 为 核心，经济较为发达的二级城市 我们认为 XYZ公司未来两年内，市场占有率应 不 低于 20％ 在立足川渝两地市场并形 成垄断优势后， XYZ公司 可以考虑不失时机地跨省 经营 作为跨省经营地初步尝试 ，我们假定到 2003年底， XYZ公司连锁将视业务情 况在云南和贵州市场分别 达到 5％的市场份额 整体战略 PricewaterhouseCoopers Confidential 17Dikang Drugstore Co. Ltd. 设定单店的销售指标，可以匡算出到 2003年底 XYZ公司作为西南 地区领先者基本的规模 贵州云南重庆四川 市场规模 19.7* 4.99.67.8 市场占有率 20％ 5％5％33％ XYZ公司 销售额 3.94 0.2450.482.57 *单位亿元 假设单店平均销售额为 100万元 /年 规模 394 2548257 川渝两地总计 651家 整体战略 视具体情况进行发展 PricewaterhouseCoopers Confidential 18Dikang Drugstore Co. Ltd. XYZ公司药业是否顺利控股重庆和平药房，将成为 XYZ公司连锁 发展的关键一环 120家药店和保健品批发公司 ,2001年实现销售收入 4.18亿元（其中零售 1.18亿元）利润总 额 658万元 总资产 1.23亿元，净资产 2724万元 统一使用 “和平 ”品牌进行经营的仍包括隶属重庆医药公司的 16家分、子公司和各区县医药 公司的药房共 400余家 XYZ公司药业通过增资扩股达到相对以至绝对控股地位，不仅可以为 XYZ公司连锁带来一笔 优良资产，同时拥有了 “和平 ”的品牌，经验较为丰富的人力资源，为今后发展提供良好基 础 利用现有网络优势， XYZ公司应利用此机会继续整合其余的 400家门店，假设采用部分并购 ，部分加盟，部分放弃的手段对其整合，必将牢牢把握重庆市场，并建议在 2002年内结束 整合 我们假设重庆市场将发展 400家门店，此规模应足以支撑 XYZ公司成为重庆市场垄断者之一 重庆和平药房有限公司 职工持股重庆医药股份 经营者持股 XYZ公司 连锁 20％8％37.6％ 34.4％ 整体战略 PricewaterhouseCoopers Confidential 19Dikang Drugstore Co. Ltd. XYZ公司连锁在两年内达到上述发展规模，需要明确的拓展方式 并购 自建 加盟 假定在 2003年， XYZ公司 连锁内部 管理成熟后，开 始实施加盟管理 由于加盟将带来较为显著 的财务效益，并有利于快 速扩张，机会 成熟 应着力 发展 必需强调的是，加盟管理 的前提是 XYZ公司 真正掌 握核心的连锁经营管理技 术 为保持一定的拓展速度， XYZ公司连锁的初期发展 将 并购为主 当前主要并购项目重庆和 平连锁药房和重庆医药股 份下属的其余 400家药店 时机成熟后并购成都大药 房等 150家成都市药店 四川省内二级城市医药公 司下属药店 并购资金需求仍需要详细 的测算 为保持一定中心店数量， XYZ公司仍需采用自建店 方式经营作为补充 2002 2003 2004 2005 整体战略 PricewaterhouseCoopers Confidential 20Dikang Drugstore Co. Ltd. 重庆和平 完整收购 与整合 基于以上战略前提的分析， XYZ公司有可能成为药品连锁零售西 南地区领先者 四川省内 收购与整合 云南、贵州 市场进入 与立足 品牌优势 经营管理能力 市场占有率 网点覆盖度 人才资源 “西南王 ” 整体战略 PricewaterhouseCoopers Confidential 21Dikang Drugstore Co. Ltd. 从 2004年开始，具备相当实力的 XYZ公司连锁可以有多种战略选 择 整体战略 XYZ公司 连锁 药房 持续经营 合资合作经营 整体出售 XYZ公司连锁依靠自身实力继续拓展 云南、贵州、陕西等临近省市业务拓展 跨越西南，进入如东部、南部市场 与外资药品零售企业建立西部市场的战略联盟 与国内强势品牌企业联合，面向全国市场发展 XYZ公司根据当时资产及总投资状况，制定合理 的回报标准，在合适时机整体出售 PricewaterhouseCoopers Confidential 22Dikang Drugstore Co. Ltd. 一旦收购重庆和平计划失败， XYZ公司连锁应着重四川本地发展 ，伺机跨区经营或其他方式发展 一旦并购重庆和平失败 原先预想的品牌优势、管理技能和人力资源无法输入， “借壳上市 ”融资受阻，应首先 利用省内优势，立足本本地市场发展 由于并购工作非一日之功，四川市场的发展原则上应仍按照原计划进行 成为 “四川王 ”的同时，可以考虑继续经营（跨省经营）、合资合作，甚至于整体出售 以获取投资回报 并购 成都市及二 级城市医药公 司下属药店 管理整合 系统运行 物流建设 采购统一 商品管理 单店管理 人力资源 “四川王 ” 整体战略 跨区经营 合资合作 整体 出售 PricewaterhouseCoopers Confidential 23Dikang Drugstore Co. Ltd. 占领川渝市场存在梯次进行和并行拓展两种选择 川渝两地发展策略 控股重庆和平 的核心门店 控股成都 3家医药 公司 150 家门店 控股川渝 二级地区医药 公司下属门店 利用壳资源 上市融资 形成单一的 上市的连锁企业 控股重庆和平 的核心门店 现有 XYZ公司 药房 现有 XYZ公司 药房 利用壳资源 上市融资 控股重庆医药 下属和平药房 控股成都 3家医药 公司 150 家门店 控股川渝 二级地区医药 公司下属门店 控股重庆医药 下属和平药房 控股川渝 二级地区医药 公司下属门店 梯 次 拓 展 并 行 拓 展 PricewaterhouseCoopers Confidential 24Dikang Drugstore Co. Ltd. 重庆拓展存在变数，有必要同时在四川合理拓展 优势 劣势 梯次 拓展 § 资金压力小 § 管理改造集中， 易 操控 § 容易积累经验 § 上市完全依赖于重庆的并购情况 § 现有门店方向不明确 并行 拓展 § 容易形成规模 § 重庆收购不成尚可退居四川市场 § 上市融资的题材好 § 资金压力大 § 管理容易失控 § 前期亏损面可能较大 考虑到重庆和平的并购谈判和上市增发需要的时间，若完全采用 梯次并购方案，四川的市场拓展在近一年之后方能开展。如果重 庆和平并购计划搁浅，整个西南战略的先机就失去了。因此，在 资金可能的情况下，应考虑在四川同时形成一定数量的连锁规模 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 25Dikang Drugstore Co. Ltd. 川渝两地整体增长规模应有所控制 门店发展数量规划建议 § 激进型策略 Ø 02年上半年并购和平连锁股份公司的全部门店 Ø 同时收购重庆医药下属的门店中大部分符合条件的门店 （如受资金限制也可 部分收购、部分加盟） Ø 在四川采用快速扩展的策略， 02 年即拓展至 300 家以上 Ø 02年完成管理整合， 03年即开始以加盟为主的快速拓展，在川渝两地发展 400 ～ 500家加盟店 Ø 在两年之内在川渝两地发展 1000家以上的门店 § 应当注意到这个方案带来的管理压力，对比美国主要的连锁药店的实践（利如 CVS和 Rite Aid， 一年拓展门店 700家门店远远超过业内公认的 500家即为激进拓展的标准 ；而且在市场进入的第二年即开展大规模加盟的风险也不容忽视 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 26Dikang Drugstore Co. Ltd. 川渝两地整体增长规模应有所控制（续） 门店发展数量规划建议 § 稳健型策略 Ø 02年上半年并购和平连锁股份公司的全部门店 Ø 同时通过与重庆医药协商，采用交加盟费的方法，招募重庆医药下属的门店中 少部分符合条件的门店，其他门店暂时不动 Ø 03 年对重庆医药下属的其他门店分别采用收购和加盟的方法，彻底解决 Ø 02年在四川控制门店数量在 200家以下， 03年以并购为辅、加盟为主，拓展 300 家门店 Ø 在两年之内在川渝两地发展 1000家以上的门店 § 与上一方案相比，这个方案的管理整合压力两年中相对比较均衡。但是其拓展速度根 据业内的常规来看也是比较快速的，这是市场总体环境和 XYZ公司战略目标的总体要 求的结果， XYZ公司需要认识到管理整合的难度并有所准备 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 27Dikang Drugstore Co. Ltd. 通过特许加盟拓展不宜过早过快 特许加盟方式的优劣势讨论 § 通过特许经营方式进行拓展的最直接的优势是速度快、成本低。许多成功的连锁经营 模式中，直营店通常能做到自身盈利，但是很难完全分摊总部的所有管理成本，加盟 店是主要的利润来源 § 但是特许加盟方式依赖于特许者是否能够提供令人信服的盈利模式，如果特许者的直 营店的经营入不敷出，很难吸引到素质良好的加盟者。美国连锁药店的经验表明，大 多数药店特许者都有经营上百家盈利的直营店的经验和能力 § 连锁药店的管理经验表明，管理 30家加盟店的难度甚至高于 100家直营门店，目前许 多连锁药店总部都开始收购前期拓展时为了争取速度发展的加盟店；也有的采用了半 加盟方式（参加后面的加盟模式讨论），加强了对加盟店的控制 § 因此，对于 XYZ公司而言，加盟店的发展应当把握良好的时机，在没有完成管理整合 （例如同一采购配送、信息系统上线等等）之前，特别在四川应严格控制加盟店的发 展，避免管理失控。 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 28Dikang Drugstore Co. Ltd. 控股重庆和平的关键在于理顺产权关系 重庆和平药房股份有限公司 7 46 47 重庆医药公司职工持股管理层持股 注册资本 2000 万 总资产 1.23 亿，净资产 2724 万 128 家直营门店 16 家分公司 /子公司 390 家门店（包括加盟店）保健品批发业务 药品批发业务 年零售额 1.18 亿 年销售额 3 亿 目前和平药房的产权关系示意 共享和平药房的品牌 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 29Dikang Drugstore Co. Ltd. XYZ公司需要解决重庆和平产权关系中三大问题 控股和平药房的 关键问题 连锁品牌控制权问题 § 由于重庆医药公司下属 400家药店也 使用和平品牌，因此需要在谈判中仔 细研究重庆医药与和平股份之间的品 牌协议，特别注意并购中的品牌成本 和后期可能的品牌冲突问题 § 在增资时双方对品牌价值的 估计必须考虑到品牌所有 权和使用权等复杂问题， 为顺利并购带来不 确定因素 确定控股比例问题 § 按照目前股权比例计算，制药增资至 40％即可成为 第一大股东。但是重庆医药、和平药房工会（职工持股）和持股管理层若 共同投票仍占董事会大多数，真正控制公司需要绝对控股，但增资方式和时间成为又一变数 批发业务剥离问题 § 现有的重庆和平药房股份公司存在较 大的保健品批发营业额，因此能否顺 利剥离其批发业务，安置相应人员并 理顺这部分关系成为并购当 中的另一个不确定的因素 § 在并购时进行财务评估 时，必须区分两种业务 的经营统计，以确定 零售业务的真正 盈利能力 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 30Dikang Drugstore Co. Ltd. 对重庆医药下属的和平药房采用加盟要甚重而行 § 方案一并购 通过交换股权或现金购买等方式，买断和平药房的商标权，继续并购重庆医药下 属的 400 家药店 § 方案二谈判加盟 买断和平药房的商标权后，由重庆医药公司牵头加盟和平药房。每月缴加盟费， 由并购后的和平药房统一配送，门店改造费用可双方协商解决。必须坚持的一点 是，对于亏损严重，达不到标准的门店必须淘汰，不得继续使用和平药房的品牌 从战略上讲，在近期管理几百家加盟店对 XYZ公司而言难度 是很大的，而且一旦加盟店与总部产生矛盾实际上成了和平 药房的两大股东的矛盾，因此如果资金能够解决，对方也能 接受收购条件的话尽量少采用用加盟的方式 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 31Dikang Drugstore Co. Ltd. 应避免急于控股和平导致后期管理整合风险过高 并购重庆和平药房的产权关系处理建议 § 应当通过一切可能的途径获得对和平药房的绝对控股地位，保证对连锁药店的绝对 控制权 § 谈判应解决重庆医药另外近 400家门店处理问题，至少应留有进一步磋商的条件。 这个问题如果不解决仓促并购，对未来的经营遗患无穷 § 合资并购的过程中，新的公司章程必须对企业未来的管理权做出清晰的描述，尤其 是总经理、财务总监的任命权和人事权应当由 XYZ公司方面控制 § 在合资谈判的过程中，如果可能建议尽量引入专业的资产评估审计，完成相关的尽 职报告，特别要注意将和平药房的保健品批发收入从营业收入中剥离，掌握药店的 真实盈利能力 § 重庆和平药房股份公司系传统的国营企业，并购的过程中对方高级管理层的安置问 题实际上对控股的条件（甚至能否成功控股）有关键作用。 XYZ公司宜参照以往的 成功经验，对关键人员加以妥善安排 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 32Dikang Drugstore Co. Ltd. 成都市场整合已经迫在眉睫，拓展宜尽早启动 目前开展成都地区连锁拓展的利弊分析 优势 §容易上规模，操作简单 §上市融资题材好 §配送成本低 劣势 §前期资金压力大 §管理压力大 机遇 §良好的政府关系 §目标企业经营状况不佳 收购成本较低廉 挑战 §成都地区的价格竞争激烈 , 利润状况不理想 S W O T 尽管成都市场的竞争状况和管理压力都大于二级城市，但是 欲实现西南局部垄断的目的，成都是必然的主战场。从市场 的压力来看，目前行业的主要的竞争对手已经开始涉足成都 连锁药店市场的整合，留给 XYZ公司的时间并不充裕。因此 ，在并购重庆和平的同时，应考虑尽早进入成都市场 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 33Dikang Drugstore Co. Ltd. 在四川二级市场拓展宜选择性的进行 四川二级市场的拓展建议 § 按照 XYZ公司实现西南局部垄断的战略，四川二级市场的开发是必然的选择 § XYZ公司目前已经获得了在四川开发和经营二级市场的一些经验，和其他仍着眼于成 都市场的竞争对手相比已经有了一定的先发优势，在资金允许的前提下，应利用现有 优势及早扩大在二级市场的占有率 § 二级市场的范围广，情况变化多样，管理的跨度也比较大，要处理的政府关系也比较 复杂。因此目标二级市场选择应遵循一定的原则 Ø市场容量原则药品消费容量小于 1亿元的二级城市应暂不考虑 Ø竞争状况原则价格竞争过于混乱，药店亏损面大于 30％的市场宜暂不考虑 Ø地理和交通原则按照配送中心布点的一般原则，配送距离一般不超过 200公里， 最大不超过 300公里（公路运输），因此建议初期的拓展范围控制在半径 300公里 内，目标二级城市应通高速公路或一级公路 Ø政府关系原则 XYZ公司应在当地有比较良好的政府关系 Ø位置集中原则应有利于建立配送中心，二级市场选点尽量集中 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 34Dikang Drugstore Co. Ltd. 四川二级市场布点重点仍是成都经济圈 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 35Dikang Drugstore Co. Ltd. 中期融资是 XYZ公司西南战略的关键环节 国内连锁药店发展模式决定了必须走资本市场的途径 § 与美国同业相比，中国连锁药店行业的关键问题在于需要的很短的时间内迅速抢占口 岸，实际市场留给企业的时间只有 2～ 3年，在此短暂时间内依赖自有资金和门店营业 收入拓展经营规模根本不现实，因此通过资本运作迅速拓展成为一条必然的途径 § 从 XYZ公司目前的资金实力分析，已经募集的资金可以支持连锁拓展的第一步，但是 尚缺乏实现西南地区垄断经营的足够资金实力，因此在连锁拓展中期需要进行二次融 资，解决并购和管理整合改造所需的资金是整个西南战略中关键的一环 § 从业内竞争对手采用的融资方法分析，基本可以分为证券市场募集、银行贷款和融资 租赁等的方式。对于 XYZ公司而言，通过上市融资无疑是财务成本最低的融资方式 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 36Dikang Drugstore Co. Ltd. 通过资本运作将产权清晰化 XYZ公司 集团 XYZ公司 药业 XYZ公司 连锁 重庆和平股份 重庆医药 其他和平药房四川部分医药公司 收购壳资源 四川其他 医药公司 统一品牌的上市零售企业 上市募集 建立初步连锁架构 已完成 初步建立规模 寻求上市融资 上市融资，整合企业产权 开始加速速扩张 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 37Dikang Drugstore Co. Ltd. XYZ公司需要在企业创立初期建立品牌意识 品牌是唤起人们对某种产品、服务、 商业团体等的认识的各种因素的总和 客户 雇员 股东 竞争者 监管部门 商业伙伴 求职者 供应商 媒体 公众 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 38Dikang Drugstore Co. Ltd. 如果并购和平成功品牌策略围绕和平展开 如果并购重庆和平成功的品牌策略建议 § 通过增资扩股，最终收购重庆和平药房的品牌所有权（而不仅仅是使用权） § 通过继续与重庆医药谈判，采用全面收购或部分加盟、部分收购的方式，解决重庆医 药下属近 400家和平药房的品牌使用问题收购店自然加入和平药房体系；加盟店通 过加盟费使用和平品牌；不收购也不能加盟的药房不能再使用和平药房的品牌 § 重新注册药房名称，为跨区域拓展奠定品牌基础 § 将现有的 XYZ公司药房和同时并购的其他零售企业进行品牌改造，合并进入和平药房 品牌 § 重新规划和平药房的品牌内容，制定相应的品牌策划书 § 制定完整的品牌推广计划 § 在完成第一财年的经营后，重新评估和平药房的品牌资产价值 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 39Dikang Drugstore Co. Ltd. 如并购和平失利则品牌策略存在多种选择 如果并购重庆和平失利的品牌策略建议 § 从集团战略层面来说（不属于本项目的范畴），通常既有制造有有流通企业随着业务 的扩大，制造业和流通业会产生利益的不一致，最终导致业务的分拆。这点从许多企 业（例如联想和神州数码）都得到证实 § 连锁药店采用与制造业不同品牌的优点在于规避风险，避免因为某项业务失利导致整 体的品牌损失，而且也避免了未来的品牌分拆带来的麻烦。但这种做法连锁药店的品 牌建设基本上是从零起步，难度大、周期也比较长 § 目前 XYZ公司的制造业还处于规模不大，品牌价值不高的状态，流通业更是刚刚起步， 不存在品牌延伸和品牌支持的问题。因此，实际上制造和流通采用同一品牌或不同品 牌均有一定优点和缺点。只要符合现阶段集团战略均可采用 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 40Dikang Drugstore Co. Ltd. 最终形成产权清晰、品牌统一的零售企业 连锁总部 （中国和平） 商品管理 采购管理 信息中心 人力资源 业务拓展 重庆片区 配送中心 和平药房 损失预防 加盟管理 和平药房 和平药房 财务中心 四川片区 配送中心 和平药房 和平药房 和平药房 其他片区 配送中心 和平药房 和平药房 和平药房 配送中心 注以上描述的是未来 XYZ公司 的连锁企业职能蓝图示例，而非具体的组织结构建议 示 例 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 41Dikang Drugstore Co. Ltd. 管理整合应当与药店拓展配合进行 － 1 按照 XYZ公司的现实情况，供应链宜采用集中采购、分区物流的策略 § 采购与配送 Ø由于连锁规模的主要优势在于采购，因此川渝两地（包括中期拓展到西南其他省 区后），采购应当从一开始由连锁总部整合直接管理 Ø对于 XYZ公司而言，如果收购顺利，重庆现有配送体系运作应当能够基本满足需要 ，只是上系统改造提高效率的问题。对于四川而言，无论采用先拓展成都还是先 拓展二级城市，眉山配送中心将不能满足配送的要求，需要根据布点的实际情况 ，重新构建配送体系 Ø拓展四川市场应考虑配送需求，如拓展方向过于分散，配送难度过高。从中期计 划看，如果 XYZ公司在北至绵阳，南至宜宾、泸州，东至遂宁、南充，西至雅安的 范围内的二级城市全面布点，配送较为集中，与重庆地区相互调货也比较容易 Ø根据配送中心通常设在交通枢纽城市的一般原则，在上述区域中，成都、眉山、 简阳和内江等地可以考虑为配送中心的候选城市。具体的选址要根据布点的实际 情况，结合配送成本的财务匡算完成 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 42Dikang Drugstore Co. Ltd. 管理整合应当与药店拓展配合进行－ 2 对于 XYZ公司而言， IT 系统发展的关键在于（ 1）立足长远 （ 2）及早着手 § 信息系统 Ø目前现有的科传系统已经上线，应当重点利用现有的系统尽早收集门店销售数据， 为建立四川地区的商品管理职能打下数据基础 Ø目前 XYZ公司药房的门店数量太少， ERP 系统上线需要一定的终端数量才能充分发 挥效能，而且系统运行中的问题去除（ Debugging） 也需要一定的允许规模才能进 行，因此单独为 10家门店上 ERP系统是没有必要的 Ø在并购数量达到百家以后，现有的系统由于零售部分和公司内部财务部分是分离的 将无法满足大量的业务需求，需要尽快建立各个业务模块无缝连接的 ERP系统 Ø通常数百家门店规模的 ERP系统的流程分析和设计需要 2～ 3 个月，系统实施和试 运行需要 5～ 7个月，因此信息系统战略必须与拓展战略紧密结合，留出足够的提 前量 Ø按照目前的并购计划进度， ERP系统的实施应当首先在重庆开展。但是，系统设计 伊始就应设计成为适合未来跨区域统一管理的架构，四川的门店应同时加以改造， 一定要避免形成各地形成相互割裂的系统架构 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 43Dikang Drugstore Co. Ltd. 管理整合应当与药店拓展配合进行－ 3 建立商品管理是漫长的过程，也是建立核心竞争优势的关键 § 商品管理 Ø商品管理是连锁总部的核心职能之一，因此需要在建立连锁规模的初期即考虑 在连锁总部建立商品管理职能和相关管理人员 Ø由于商品管理是基于以往销售数据的过程，现有的商品组合计划、需求计划、 门店扑货计划大都是从门店向上汇总形成的，商品管理职能建议初期一时还很 难改变。因此，商品管理的初期战略应是维持原有的需求计划形成方式，积极 配合系统上线收集门店销售资料，并利用 ERP系统尽快建立商品管理分析模型、 方法和流程，通常要积累 8～ 12个月的基础数据，商品管理工作才可以起步， 2 年以后才能真正形成自上而下的集中化的商品管理 ØXYZ公司必须意识到，商品管理是整个零售业的核心运作流程，而且相对于建立 采购配送系统、信息系统和单店 VI改造而言是一个相当漫长的过程。因此， XYZ 公司务必尽早开展商品管理工作，建立竞争对手难以超越的核心竞争力 川渝两地发展策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 44Dikang Drugstore Co. Ltd. 管理整合应当与药店拓展配合进行－ 4 前途不明时门店改造不宜过急；人力资源发展应针对不同层次区分侧重进行 § 门店改造和人力资源 Ø在重庆医药下属的 400家门店的处理方案没有确定前，门店的改造除 IT 系统外 应暂缓，以免出现同一品牌、不同形象的尴尬 Ø重庆方面门店改造如果没有特殊问题，应当考虑与 XYZ公司药房的门店采用同一 设计方案，避免重复投资 ØXYZ公司应当尽快开展药店运作层面的培训在连锁总部方面，重点应选在商品 管理和供应商管理方面；在门店层面，重点应选在店长的单店管理和营业人员 销售技巧； GSP培训和执业药师培养也应成为 XYZ公司人力资源建设的另一个侧 重点 川渝两地发展策略 PWC * Confidential 45 III. XYZ公司连锁战略评估 评估方法 财务模型数据结构概述 关键假设 主要论证与启示 评价与分析 投资策略 PricewaterhouseCoopers Confidential 46Dikang Drugstore Co. Ltd. 投资策略经营策略 投资回报率取决于业务的回报和投资取得成本 XYZ公司 的快速拓展策略决定了 合资并购将是主要 的扩展模式 ； 在合资过程中， XYZ公司 可能为了直接获取盈利能 力已进入稳定期的资产而 付出除资产的公允价值外 的代价 ，我们可以将其看作是对品牌和对资产未来 盈利能力的估价； 然而该额外的代价是支付给原资产（或更确切说是 品牌）持有者，而不是作为经营资产运作，直接产 生现金流； 因此在评价 XYZ公司 连锁项目的回报时，我们将分 别评价 业务模式本身的盈利能力 和 XYZ公司 的投资成 本 ，进而考虑 其协同效应 ，向决策层提出对于业务 本身和资本投资行为的 决策依据